产业互联网的6个标准和1个必须

产业互联网的6个标准和1个必须

产业互联网代表未来,也是众多国内互联网巨头、小巨头以及创业公司争相发力的方向。产业和互联网结合、互联网技术深入产业、产业数字化和数字产业化,都是各大论坛峰会上的时髦词汇。同时,关于产业互联网的判断标准问题,什么才是度量有效的产业互联网模式的那边尺子,业界一直众说纷纭。

在刚刚结束的2021年中国产业互联网夏季峰会上,作为一名在汽车产业互联网圈子,摸爬滚打7年之久的卖好车CEO胡斐(真名李研珠)分享了他的观点,内容犀利直接。以下是分享实录的节选。

胡斐是业界知名的连续创业者,曾是蘑菇街联合创始人、淘宝网市场负责人,2014年创立

卖好车,作为汽车产业互联网的代表企业之一,卖好车从新车的供应链服务切入市场,建成了全国仓网、运网和一套门店网络,同时打通了资金端,年GMV达到300亿元。目前卖好车正在积极扩大基础设施规模,并拓展交易业务。

产业互联网的6个标准和1个必须

卖好车CEO胡斐:

大家好,前段时间我们花了不少工夫研究“产业互联网”。因为很奇怪,人差不多,事儿也差不多,怎么一会叫B2B,一会叫“互联网+”,现在大家都叫“产业互联网”了。我们做的功课,就是从产业角度,重新看待我们做过的事儿,得出了不少抽象的东西,分享给大家。

之所以不说我们是怎么做的,一方面因为隔行如隔山,汽车又特别复杂,不如抽象出来捞干的分享。另一方面也因为我们都是老熟人,不少人对我们很熟悉。

产业互联网的业务模式有很多,每个行业都必须深入进去才能找到正确的道路。但我们认为有6条,是不变的。

产业互联网的6个标准和1个必须

6条分三个大块,一个效率,一个模式,一个机会。

首先,效率是最重要的。

效率是判断产业互联网的唯一标准。这个话不是我说的,卫哲也说过很多次了。如果一个产业互联网企业不能提高效率,有你没你一个样,那就别丢人现眼了。这就不用多说了。

第二,复购是判断效率的唯一标准。

这什么意思呢?我在公司经常提,效率代表你对客户的价值,你对客户有价值,客户就会为这个价值付钱,所以产业互联网如果不能收钱,那就叫胡闹,就说明没价值。

客户特别简单,有句话来说很形象也很粗俗,叫“有用给钱没用滚”,所以,给钱是你的业务有价值的唯一标准。

给钱还不够,要持续给钱。因为第一次人家可能是被你忽悠了,付了钱,发现原来没啥用啊,那再让他付钱就不可能了,就不是“没用滚”,而是“有多远滚多远”了。所以,判断你真的有价值,只看“复购率”就可以了。就是有多少客户愿意持续付钱。这个数字我们达到了77%。

为什么这么强调效率,因为客户花钱,是由于他效率提升之后,可以多赚一点钱,或者可以少花一点钱。这里特别要分清楚,你是让客户多赚钱了还是少花钱了,这很不同。而多赚的部分,他愿意分你一点,或者少花的部分,他愿意给你一点。比如卖好车,做供应链服务的话,就是帮别人少花点钱,别人本来要花2个点,现在花不到1个点,所以给半个点。而之后要拓展到业务,就是帮卖家多赚钱,多卖100台车,每台车多赚的那些分我一部分,他肯定愿意。

所以效率对团队特别重要,CEO看复购率就可以了。

产业互联网的6个标准和1个必须

第三,把自己做成玩家的模式,肯定不对。

我们做产业互联网,想的都是通过我们的努力,能够改变行业,至少是帮行业改变吧。可是任何一个行业,都比互联网本身要大。凭我们一己之力,下场做一个玩家,你会比别人强多少?有更多钱、更多客户、更多资源还是更多经验,这几个都没有,自己做玩家就是找死,因为你没有办法证明你的效率比别人是成倍提升。话说回来,我们这群人,除了代码写的比传统行业漂亮,也不会啥了。

举个例子,早年,瓜子说“不让中间商赚差价”,可二手车领域,最活跃的恰恰就是中间商,现在说你要干掉他,这除了给钱之外也没别的办法了。后来,干脆把自己做成了中间商,这就更玩不下去了。再后来,自己收车,自己建卖场,结果呢,无论收车效率还是卖场的坪效,都对传统黄牛和二手车城形成不了降维打击。所以我们说,千万不要自己做玩家。而是要考虑整个行业要什么,未来往哪走,再做判断。

再举个例子,我们发现很多做B2B撮合的,做着做着,就开始自营了。因为撮合的多了,总看别人赚钱,眼红啊,自己来吧。结果呢,有特别好的么?没有,一个能对原有方式形成碾压的都没有,那就说明,自己玩的模式,不对。反正我从来不做那个卖车的,谁爱卖谁卖。

第四,强拆、强搬、强奸的商业模式,一定没有好下场。

这是很多人都犯的错误,互联网嘛,上个平台,写个app,推个小程序,或者叫这个SaaS那个SaaS的。然后跟客户说,你在我这工作吧。这个方式很常见,也常常没有效果。除了帮你刷单,客户也不知道上来干啥。

就拿我们都会说的小B来说吧,很多行业都是从小B切产业互联网。汽车也是,小B最分散,最活跃,能改造的可能性最大,BD成本也最低。强拆、强搬、强奸,三个方式各有特色。

强拆是什么?你做了个程序,只解决了一个具体问题,我们一般叫场景,这个场景只是客户经营活动的一个部分,你只把这一块上线了,那客户在用的时候,用完了你的,还需要回到原来的方式上去,这就不是提高效率,而是增加成本,是添麻烦了。比如汽车行业就有人只做一个DMS系统,就是收集客户线索的,收集完,跟车源库不打通,跟物流不打通,客户需要在多个系统里跳来跳去,那没法用。

强搬呢?人家每天就几单生意,一个月就几十单,你非要做一个程序,让人家在上面记录客户,告诉人家这叫CRM。说实话,这玩意儿除了对你有用,对小B有啥用,这点业务靠人脑足够了,不用上云。很多公司真的不思考客户为什么要“workat你”这件事。

强奸就更扯了。一些互联网出身的人,对行业粗浅的理解,就做了一整套的订单作业系统,让客户在线上下单、流转,金流物流能上的都上了。可是,你的流程跟客户的实际流程不一样,客户就没法玩。我还见过一定要让客户去网上下单,公开订单价格,这简直就是强奸产业的客观规律。

这几种方式,都是常见的错误,也别笑。如果有,赶紧改。

第五,产业变局越大,机会才越大。

我之前分享过,如果行业一端极其分散,一端相对集中,是最好的。这样你可以给分散的一端提供确定新的服务,确定性一定是他们的共性问题。然后给相对集中的一端形成集中优势,这样就可以连起来。

如果是垄断行业,就不要玩了。现在没人提水、电、煤、油的产业互联网吧?那不该你玩,也没机会。

如果两端都极度分散,那两边都存在不确定性问题,那也不是很好跑出来。这说明行业还需要自然发展一段时间,或者行业的底层标准还没有建立。比如二手车,我就肯定不碰二手。

所谓的变局,最容易发生在第一种情况下。分散端的形态越多,说明变局越大。这在中国这种大纵深、大规模的市场,特别容易发生。反正新车肯定是这样的市场。

产业互联网的6个标准和1个必须

第六,只有提高主要生产活动的效率,才有机会。

既然是做产业,就必须深入产业,产业当中一定有主要的生产者,他们有主要的生产活动,一定是服务这个,想办法提高他主要生产活动的效率。否则一点意义都没。

这里是两个问题,一个是找到主要的生产者,一个是找到他的主要生产活动。

主要生产者很好找,行业里相关方特别多,没有谁一定就转不起来了,他就是。没谁还可以勉强转,只是转得慢了,那他就不是,而是这个行业的资源方。多说一句,生产者、资源方、服务方,是我对行业主要角色的分类。那卖车这个领域来说,经销商、批发商、黄牛、银行、物流、仓储,角色多了,可是很明显,直接跟C发生关系的经销商,就是主要生产者。

那主要生产活动是什么?比如,你提高了社区水果店老板处理质损水果的效率,想了很多方法,这有意义么,有,但意义不大。因为处理质损不是水果店老板的主要生产活动,他最主要做的是进货和卖货,所以,进货价格低,他能省钱,卖货速度快,他能多赚钱,也能少损耗。要干这个,才是正事儿。

所以我常说,不要意淫自己的价值,要看到这些生产者最本质的行为。

上面,是我们研究一段时间的判断。希望对大家有帮助。

接下来,我们说一下我们总结的一个核心标准,我们内部大量共识,因为觉得太好用了,而且拿出数据一看,嗯我们确实做到了。

产业互联网必须要重新组织主要生产活动,必须要成倍提高效率。

什么意思,我们做了一家公司,不能是玩家,不能是资源方,那就是服务商了。服务商做什么,是服务一个角色,还是服务所有。肯定是服务所有更牛逼,那么,产品设计就很重要,如何用一个产品,把主要的某一个生产活动串起来,用新的方式重新组织?光重新组织,人家说了,凭啥,这不也是强奸么?那么,如果重新组织之后,你的效率是之前的数倍,那就不是强奸,也不是强搬,而是让小部分人先富起来,后面的人也跟着来的状态了。

就说我们的例子,一个叫订单宝的产品,就是把小B、大B、银行、物流、仓储都串起来了。小B把需要采购的大B和车告诉我们,我们系统完成签约、核价、验车、银行放款、物流、入库、出库交付等一系列动作。整个流程物流前的部分,从之前的几天到现在的几分钟,物流从之前的7天到现在的3天。成本方面,50万的车从以前的1400元变到200元。客户的反馈呢,就是复购,长期复购,办完月卡办年卡。

标准的部分就分享这些。

产业互联网很大,周期很长,掉头挺难。

一定要看准,看清,再走。

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